打造国有资本投资公司建设的“保利样板”
2016年，保利集团被确定为国有资本投资公司试点企业。六年来，保利集团准确把握改革与试点方向，积极推进从“管企业”向“管资本”转变，以“混改、双百、科改示范行动”等试点为抓手，将改革全面铺开，探索国有资本投资公司运营模式。
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经验做法
经过五年的探索，保利集团初步建成了经营业绩一流、公司治理一流、资源配置一流、人才队伍一流、品牌形象一流的国有资本投资公司。主要经验可以归结为“12345+N”：
一、加强战略引领，落实国家战略，央企责任与担当进一步彰显
保利集团作为中央企业，始终把责任扛在肩上，积极推动国家战略落实。
助力构建发展现代产业体系。保利集团结合国家战略，在“十四五”规划中提出，优化贸易，升级地产，做强文化，创新科技，做特工程，发挥金融业务支撑保障作用，打造形成具有国际竞争力、国内领先的业务体系，助力壮大实体经济根基。
强化在文化领域的引领作用。聚焦剧院、艺术品拍卖、电影院线等主业，连续多年获得全国“文化企业30强”称号；加强国际交流合作，引进来与走出去并举，提升了中国文化影响力。
争当原创技术的策源地和现代产业链的“链长”。保利华信和上海诺基亚贝尔聚焦5G研发，开展数字化转型，争当数字产业化的“领头雁”。保利中轻处于轻工行业产业头部高端，拥有科技创新、标准制定、检测认证等众多国家级平台，对产业链的影响力大、牵引性强，具有引领行业发展方向的能力。保利久联坚持“融合创新”新发展理念，构建基于工业互联网+安全生产的自动感知、监测、预警、处置及评估，推进工业互联网和安全生产在民爆行业的深度融合。
二、狠抓“两类”试点工作，稳妥推进混合所有制改革，国有资本功能和作用进一步放大
积极推进混改试点相关工作。认真研究相关政策包与工具箱，按照“一企一策”原则分别指导、部署制定综合改革实施方案，全力督导混改试点企业进一步明确具体改革举措，协调解决改革落实中遇到的各类问题，力争使混改试点取得重大突破与显著成效，真正激发企业内生动力。保利国际下属保利长大坚持“三因三不三宜”原则，开展混合所有制改革并同步实施员工持股，引入高配合度、高认同感、高协同性的战略投资者，增添了发展资源，优化了治理机制，激发了企业活力，提升了经营效益，2021年全年净利润增长35%。
保利国际下属保利长大承建的深中通道伶仃洋大桥
积极推进“双百行动”“科改示范行动”。根据上级文件要求，制定“双百行动”和“科改示范行动”工作台账。保利发展利用双百企业契机，将下属保利物业于2019年12月在港股主板分拆上市。保利物业股票发行获223倍超额认购，净募资52.2亿港币，成为当时港股IPO融资规模最大、发行PE最高的物业公司。上市后仅仅两年，保利物业资产总额就由25亿元增至94亿元，权益由6.9亿元增至62.5亿元，增幅分别高达273.6%和801.2%，放大了国有资本功能。“科改示范行动”企业保利中轻下属中国食品发酵工业研究院有限公司、中国日用化学研究院有限公司坚持市场化改革和提升自主创新能力“双轮驱动”，高质量抓改革、高水平搞创新，有力推动了企业发展，并获评为优秀的“科改示范企业”。
三、建立“三能”机制，发挥考核“指挥棒”作用企业活动活力进一步激发
建立市场化选人用人机制，促进干部能上能下。全面实行企业领导班子成员任期制和契约化管理，2021年底前在全部所属企业完成，实现全覆盖。
建立市场化劳动用工机制，促进员工能进能出。实行公开、平等、竞争、择优的招聘制度，2020年以来招聘各类人才约1.3万人，劳动合同签订率保持100%，并强化全员绩效考核，对不胜任岗位员工解除劳动合同。
建立能力贡献决定薪酬水平机制，促进收入能增能减。制定《中长期激励工作指引》，涵盖4大类12种激励工具，鼓励各级企业结合实际积极开展各种中长期激励。所属上市公司已实施6期股权激励计划，授出股份3.55亿股。保利地产板块已实施17批、438个跟投项目，参与者超过4万人次，实现个人与企业利益共享、风险共担。
四、打造“融投管收”四个节点投资闭环，优化总部管控职能，管资本能力进一步加强
为适应国有资本投资公司试点要求，以“服务战略、控制总量、有序调整”为原则，保利集团进一步优化总部机构、职责、编制。改革后，总部机构职能进一步优化、定位更加清晰，更加突出总部引领作用、管控能力和管理水平，形成“融投管收”投资闭环，确保“融得到，投得出，管的住，收得回”，进而实现总部运行的高效率和高质量。融得到，加强资本运作，创新融资方式，运用基金、发债、新型金融产品等多种方式，安排好资金使用计划，培养以融促产能力，增强金融服务主业发展的能力。投得出，建立高效科学的投资决策机制，完善规范投审制度，加大统筹力度，进一步调动各子公司资源，协同推进大型项目。管的住，用好审计、检查监督机制，实施节点管控，防控风险。收得回，建立规范的项目投资考核体系，确保项目投资的收益稳定。
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五、推进五家央企并购重组，因企施策，资源配置效率进一步提升
先后完成了中轻集团、工艺集团、中丝集团、华信邮电和上海诺基亚贝尔等央企的重组整合，开展中航地产、广东长大等市场化兼并收购。通过重组整合、结构调整，扩大了集团经营规模，世界500强排名不断前移；增强了协同效应，产业结构布局进一步优化；集团综合实力、竞争力和影响力都有很大的提升。保利集团对症下药，量体裁衣，因企施策，加快推进对重组企业的管理融合、文化融合和体制机制融合。帮助工艺、中丝解决历史遗留问题，推动中轻、华信邮电提升科技创新能力。同时，全力推进重组企业与集团原有业务的协同发展，创新业态形式，实现资源优化配置，达到互利共赢。
六、发挥产业培育功能，培育多项新业务，主业结构进一步优化
创新文化业务，每年引进国外优秀艺术演出作品，加大影视剧目的内容投入力度。主办玩具展、家居礼品展、动漫展、工艺品暨文创产品展等多个知名展会。成立保利艺术教育投资公司，拓展艺术教育业务，已拥有早教、青少年宫、幼儿园、国际学校、WeDo音乐教育等五大教育产品，开业19家青少年宫及幼儿园。
转型地产业务，探索建设智慧城市，加强物业管理，开发多种增值服务，打造O2O模式的“若比邻社区商业中心”体系，包括社区超市、无人便利店等项目类型。进军养老服务与健康医疗领域，覆盖多方面、多层次养老产业服务需求。
培育科技创新业务，保利中轻收购普研标准100%股权，布局在食品和环境领域检测业务；诺基亚贝尔追赶产品研发进度，为重返中国5G主要供应商行列做好准备。
提升以融促产能力，加强产融结合工具创新，以保利地产自持租赁住房作为底层物业资产，采取储架、分期发行机制，成功发行首单央企地产CMBS及租赁住房REITS，共计100亿元，打造“开发建设-投资孵化-持有运营-成熟REITs退出”的闭合业务链条，增加创新融资渠道和投资退出路径。目前管理基金规模超1200亿元，保障了主业发展和行业创新的资金需求。
试点成效
国有资本投资公司试点是保利集团发展的机遇，是保利集团的责任所在，保利集团作为试点企业，注重“试”的先导性，突出“点”的引领性。通过开展国有资本投资公司试点，保利集团主要成效有以下三个方面：
一、改革的动力、企业的活力得到“充分释放”
成为试点企业后，更加有利于企业市场化机制的完善及改革的深化，更加有利于企业内部活力的激发，更加有利于世界一流企业建设。为此，保利集团深感自身的责任重大、使命光荣、压力空前。通过此次试点，保利集团应该成为“管资本的探路者，深化改革的先行者，内部活力及潜力释放的挖掘者，高质量发展的实践者，世界一流企业的建设者”。
二、市场空间、政策红利得到“有效拓展”
保利集团业务多元，普遍具有贴近民生、靠近市场的特点，主业所属行业类型与双循环发展格局特别是国内市场需求密切相关。保利集团通过发挥自身优势，不断优化业务布局和结构，瞄准坚持扩大内需这个战略基点，深化供给侧结构性改革，紧扣需求侧改革，深度适配国内日益全面、巨大、持久的市场需求，不断拓展的市场空间，分享政策红利。
三、综合实力、影响力得到“快速提升”
保利集团连续多年进入世界500强，排名逐年上升，最新排名174位。先后完成中轻集团、工艺集团、中丝集团、华信邮电和上海诺基亚贝尔等央企的重组整合后，带来工艺、珠宝、工美、中轻、中丝、诺基亚贝尔等品牌，丰富了“保利”品牌的内涵和外延，增强了保利品牌的外溢效应，相对地，也对重组企业原有品牌产生加持和支撑作用。