----保利剧院管理有限公司发展侧记
随着今年9月武汉琴台音乐厅、惠州大剧院、泰州大剧院、常州大剧院、烟台大剧院的相继开业，由保利剧院管理有限公司打造的保利演出院线旗下的剧院已悄然增至15家。在很多人对演出院线还不甚了解或心有余而力不足时，动作迅速而低调的保利演出院线早已谋划出全国布局。
“在最近国务院发布的《文化产业振兴规划》中，有关‘演艺业要加快形成一批大型演艺集团，加强演出网络建设’‘发展文艺演出院线，推动主要城市演出场所连锁经营’，以及‘支持全国文化票务网络建设’的提法和观点，让我们十分振奋。从我们自身的发展实践来看，这些提法和观点，不仅坚定了我们继续建设好保利演出院线的信心，更为今后的发展指明了前进的方向。”在接受记者采访时，保利剧院管理有限公司总经理任伟一再强调企业的实践方向与政策引导的吻合，而对于是否是No.1，则避而不答。
确实，就目前国内演出院线的发展状况而言，如何做好这件事情，探索出可行的发展模式，比探讨谁是第一重要得多。 保利院线的市场形态
地处北京东城区东四十条的北京保利剧院，在中国的文化领域，特别是在演出领域是一个响当当的品牌：外地院团进京，都以能到保利剧院演出为荣，讨个好市口和好服务；观众以能到保利剧院看演出为幸，图个交通方便和观看环境的舒适。
现在，同样的剧院管理水平和服务，在保利演出院线的其余14家剧院也可以体会到。自2003年10月北京保利剧院管理有限公司注册成立至今，为了整合资源，实现生产要素的合理流动，他们通过资产管理、直营连锁的方式，在13个城市经营管理了15家剧院，资产规模已超100亿元，有员工2000多人，已成为目前国内最大的演出院线管理公司。
不仅如此，在快速发展中，保利演出院线的区域布局也已完成。目前保利院线已经完成了“珠三角”“长三角”和“华中、华北地区”三大区域演出平台的布局，“西南院线”区域演出平台也正在紧锣密鼓地筹建中。一个全国性的演出院线网络已经基本形成。
据保利剧院管理有限公司运营中心负责人韩鸿玥介绍，2008年，保利演出院线共在各地组织演出1500余场，接待观众超过120万人次。预计今年组织演出场次将达到1800场左右，接待观众将达到150万人次以上。
不过，使保利演出院线能够成为院线的并非是这些皇皇的数字，而是它的运作和管理模式。或者换句话说，来自于保利演出院线的核心竞争力。
保利院线是怎么筑成的
事实上，作为一种经营业态，演出院线与传统的物理化商品经营业态没有本质的区别。无论是直营连锁还是特许加盟，从麦当劳、肯德基，到沃尔玛、家乐福，都为演出院线成为一种商业化的经营业态提供了很好的范本。因此，演出院线的建设必须遵循市场和产业的发展规律，必须着眼于整个演出产业链的建设。唯此，方能为其发展找到更加科学合理的路径。
统一的管理是保利演出院线核心竞争力的第一要素。早在2004年至2005年间，依据对国内剧院管理现状的准确把握，保利就相继制定了国内首部针对各类演出艺术水准的《行业标准》和《剧院经营管理规范》，并通过摸索建立了剧院工作规范。后者包括员工的行为规范、设备维护和保养规范以及项目策划和运作规范等，还量化了一些指标，比如顾客满意度≥95%、设备设施完好率≥98%、顾客意见处理率100%、不发生安全责任质量事故等。目前，在《剧院经营管理规范》和企业质量管理标准有机结合的原则下，保利演出院线旗下的剧院都相继通过ISO9001质量管理体系认证，标志着整个院线的管理水平迈上了一个新台阶。
人才培养是保利演出院线核心竞争力的又一要素。近年来，随着院线规模的不断扩大，培养高素质、专业化的经营管理团队已经成为保利剧院管理公司的主要任务之一。结合国内外剧院管理经验和公司发展规划，院线出台了具有行业代表性的《保利剧院公司人才培训大纲》等文件。以北京、上海、深圳、武汉等地的重点剧院为基础建立起人才培养基地，进行管理干部的梯队建设及专业素质的提高。几年来，保利院线累计培养高管人员60余名，剧院舞台及工程专业技术人员200余名，高素质的市场营销人员200余名，具有专业素质的管理服务人员1000余名。通过几年发展，院线各类经营管理及服务人员已从最初的70余人发展到近2000人，形成了全国人数最多、最专业化的一支剧院经营管理队伍。
“精品剧目＋院线巡演”的模式是保利演出院线核心竞争力的第三个要素。选择精品剧目统一安排在所有院线剧场演出的方式，避免了单打独斗的窘况。据任伟介绍，院线巡演比单体剧院接待演出团体大大降低了运营成本。2008年，保利院线巡演演出超过400场，节约成本4000余万元。其中质量最好的A类演出每场可节约15万元左右，B类演出每场也可节约10万元左右，C类演出每场节约8万元左右，充分展示了院线巡演的规模化优势。同时，依托网络票务系统的建设也为这一模式提供了有力的支撑。目前保利票务在全国拥有票务销售代理点350家，每年保利票务的售票量超过150万张。这些不仅为完成政府的场次指标和企业的经营利润目标发挥了重要作用，也促进了演出剧目资源与剧院资源的有效整合。更为重要的是，在这个过程中，完成了保利院线赢利模式的打造，为保利剧院的可持续发展奠定了坚实的基础。2008年，公司总收入约为1.5亿元，实现经营利润近1400万元。
保利院线的改革价值
在全国众多剧场经营窘困、发展乏力的情况下，将保利演出院线的发展放置在文化体制改革的大背景下，其蕴含的价值具有启示录的意味，值得思考。
采访中，任伟对记者强调：“面对不断深化的文化体制改革，加强演出院线的建设为文化体制改革的深化提供了一个新的突破口。这个突破口的价值就在于，从产业链的角度来看，如果说艺术院团的改革是为了在产业的上游打破剧目资源稀缺的瓶颈，那么演出院线的建设则为下游演出剧目的市场化推广提供了一个更广阔的平台。只有这样，演出领域的体制改革才有可能真正实现生产要素的市场化配置，也就是说，市场配置资源的基础性作用才有可能真正实现，《文化产业振兴规划》中提出的‘建设现代文化市场体系；建立健全门类齐全的文化产品市场和文化要素市场，促进文化产品和生产要素的合理流动’的目标才有可能真正实现。”
任伟的表述，实际上潜含着这样的命题，从构筑演出产业链的角度审视文化体制改革，就有可能改变目前以艺术院团为中心的单向度的改革取向，转为以艺术院团和剧场为核心的双向度的改革，从而为演出业的体制改革提供一个新的思考路径。
作为国内演出院线的开拓者，保利不仅抢占了市场先机，其“鲶鱼效应”也日渐彰显，在有力地推动保利演出院线所在地城市演出市场发展的同时，也催生了“演出联盟”概念，促进了全国剧院场之间的合作与交流。在此，需要强调的是，演出联盟的作用是不能否认的。客观地说，演出联盟是在我国特有的剧院场体制下，剧院场经理们一种自觉自愿而又无奈的选择。因此，必须清楚地看到，在统一有序的市场体系尚未建成的情况下，在区域壁垒、行政壁垒和行业壁垒等诸多篱笆的束缚下，建立全国性演出院线是非常困难的。从这个意义上讲，保利演出院线的建设既是对演出联盟的一种超越，更是践行《文化产业振兴规划》，打破体制束缚，勇于创新的一种选择。（发布时间2009-10-16 14:47， 来源《中国文化报》第5版 ）